創意學堂

對於注重隱私權的我來說，很多事情不想要張揚是我直覺的反應；當然工作上或公眾領域上的保守秘密，我也是贊成。不過，近來我卻發現秘密對於一個組織不見得是好事，往往阻礙了組織的發展。

在我從事輔導個案的經驗中發現，越是用規定、懲罰等傳統方式去管理的公司，員工向心力越差，流動越嚴重。但是這不代表著獎勵就有效果，因為那和個人的感受度有關，獎勵幾百元，對於很多員工來說已經是一種諷刺。

績效好的公司，我發現很多都是老闆和員工有同一個努力目標，而這是靠著不斷溝通才造成的結果。彼得杜拉克所倡議的使命領導，很多人都以為只是談談願景，讓員工知道公司的發展方向，這樣就能激發員工的潛能。在實務上我卻發現，如果要把執行力放進使命領導當中來評估，雙向溝通更是重要。因為使命不是老闆一個人的使命，如果只是這樣，那麼除非員工和老闆特質完全一模一樣，否則很難將使命感感染整個公司。(老闆和員工在個性幾乎是完全不大相同的人，可是很多老闆都沒有體認到。)

因此不斷修正原有領導者的使命，甚至不斷改變員工的心態，就是這場使命領導在落實執行力時，不斷交鋒的兩股力量。而透過修正、妥協、改變、成長，組織慢慢就會產生一種默契，一股向前的動力。當然如果當中有什麼秘密，這股動力便會變成兩股內部拉力，而變成成長的阻力。

我記得我第一次發現這樣的事情，是在幾年前我帶領一群工程師得時候，那時候還不興盛什麼使命領導，我只是發現工程師十分難溝通，因為我把客戶的意思帶給他們，他們總是會照自己的經驗與思考(通常和常人不同)，東刪西減，做出一個他們認為很好，但是客戶不要的產品。

後來我嘗試帶著工程師和客戶開會，消除傳話式溝通方式，就能讓工程師直接了解客戶的需求，雖然會造成我自己地位(業務)的動搖，但是其實讓我的客服工作做的更好，客戶反而更希望找我服務(他們也發現工程師的毛病)。

最重要的是我擔任主管的時候，儘量消除秘密決策，讓所有同仁知道我的決策過程：我面臨的壓力，得到的資源，所處的環境，我想達到的目的，和我所能用的手段。這樣一來，整個團隊就多了很多諒解，甚至決策也多了很多智慧。(不過，我要聲明，這不是放棄決策，而是聽取意見及說服。最糟的領導是把決策的重責丟給部屬，甚至用表決的方式來處理，因為那是讓沒有這個職位所應有絕對決策能力的同仁去承擔責任，目的只是為了方便自己逃避責任。)

一個研究顯示，必須有較多的資訊，多數決策才有效度；簡單舉個例子，如果大家都知道某一家公司的財報，也知道公司的發展前景，那麼這家公司的投資是正常的，獲利也是應該的，因為群體會依據理性判斷，去促進這家公司更加正常發展。但是內線交易或者不法作帳，因為資訊不對秤，就會讓少數人獲利，而多數人蒙受損害。這次的力霸風暴就是給社會一個大啟示。

牽扯到公眾事務的事情儘量越公開越透明越好，原因就是少數人總會利用這些特別的權力謀求個人的利益，而損害到公眾的福祉，組織發展是如此，國家社會也是如此。尤其是更多的秘密只會使得大家一致向前的動力，變成互相猜忌的阻力。聽聞我們最高領導的總統府官員說：國家機密由總統一人核定。如果果真如此，不只是只有枉顧法治的憲法秩序，更是這位領導人已經很難建立一個國家團結的氣氛，而是造成社會更多的猜忌而已。