一位大陸的讀者買了我的無本萬利繁體版,看完之後,寫了封信來問我一個十分深入的問題。他認為我的書太偏向小企業老闆的直覺練習,他認為是否該加點大企業營運時,運用「數字管理」的觀點,才比較客觀呢?應該這樣說,他的問題核心就在於如何建立數據管理的制度,因為他最後的問題是:「是否有數據、報表能顯示企業正面臨生死存亡關頭?」而我的書似乎比較沒有提到這方面的答案。

 

我必須跟這位朋友和其他讀者做個澄清,我的「無本」系列書籍裡面的研究的確是希望建立相關數據的研究。只不過一開始樣本過少,我是用觀察和自身的經驗,包括以往創業和輔導的經驗,把一些通則寫下來。

 

我必須很明白的說,創業者一開始通常資源都不是很豐富,尤其是期望「無本創業」的朋友們更是一窮二白。我們現在回顧白手起家的創業者的成功經驗,通常都是參雜了許多複雜的因素,我們必須一一抽絲剝繭來分析。比如說,我最常聽到的就是某個成功創業者是靠網路行銷成功起家。那麼我就會問他是靠哪一種網路?部落格?拍賣?網路商城?還是交互的使用。

 

熟悉網路的朋友們一定會知道,開設了網站(包含部落格),在茫茫網海當中,誰會看到你?所以不是開了網站(部落格)就成功!他必定是採取了某些「行動」,讓網站有「人氣」。有人氣還得進一步的「行動」,讓「人氣」變「買氣」。所以不可能是「開了站」就成功。

 

但是問題就是他在「哪個階段」採取了「哪些行動」,這些「行動」又各站多少「比例」?網路行動有哪些?各花了多少時間?非網路行動又是哪些?又花了多少時間?甚至多少成本?數據就是這樣累積起來,但是哪個網路創業者會記呢?就算他記了,又有幾個顧客會一上門就說他是被哪種行銷方式影響而上門的呢?

 

我要說的不是數據不重要,而是一開始根本沒什麼數據能參考,就算變成大企業,有足夠的資料,但是判斷數據的真正意義還是在人。或者應該說,同樣的數據,對於不同能力的人有不同的意義。比方來說,我們最常聽到會談數據的部門莫過於業務部,業績的數據在業務員眼裡可能是底薪和獎金的差別;在業務經理眼裡除了獎金之外,還多了部門預算、人員增減和行銷費用的多寡的差別;在總經理的盤算裡,獎金還多了要分給後勤單位、研發部門的預算,甚至還包含未來業務調整的計劃。

 

另外一個對數字很敏感的單位,就是研發部門。在研發部職員們的眼裡,預算永遠不包含時間,他們永遠認為慢工出細活,時間不是成本,是登峰造極的基本元素;在研發主管裡的預算雖然多了時間,但是卻少了市場需求的時間表和競爭性,他們認為業務部門的需求時間是不應該變動的,如果變動了,那麼是業務部門的問題,成本要由業務單位負責;在總經理的眼裡,市場需求的變動和前瞻性,永遠是公司生存下去一定要付出的成本,即使廢棄一個專案都十分值得,所以許多科技大廠都用專案一百天做為研發的基礎,如果一百天不能解決問題,即使資遣一個小組或一個部門都是應該付出的成本,如果不這樣做,就得付出整個公司被拖累之後更高的代價。

 

有時候,數據是會有上下階層的落差,在上位者可能獲得的是美化之後的數據,他無法在第一線獲得能夠判斷數據真偽,或者背後的意涵。尤其是沒有經過老闆能力訓練的企業負責人更是如此,所以很多老公司都是在第二代、第三代經營的時候倒閉。

 

而下位者卻是因為判斷數據的眼光狹隘和資訊不足,而做出錯誤的批評與判斷。比如說很多業務都以為業績很好,公司就是蒸蒸日上,可是,往往危機也就在裡面。我爸就是最好的例子,他從事的是製圖儀器的行業,公司最好的時候,就是電腦要取代傳統製圖儀器的時刻,但是他全然沒有警覺,也沒做好轉型的準備,所以當電腦完全取代製圖儀器之後,他的公司就倒閉了。我爺爺經營的汽車修理廠則是另一個例子,當電腦化的修繕服務開始流行的時候,生意也是最好的,還好他那個時候生病了,他把事業頂讓給同業經營,自己只當股東,才躲過一劫。而頂下修車廠的老闆,也撐不到五年,就歇業了。原因很簡單,當汽車都改為電子零件,根本沒有傳統零件的車輛,他們要修什麼車呢?

 

所以我經常說:「業務員不只是賣東西,更應該是公司的耳目、情報員。」很多業務員都只顧著東西好不好賣,不知道同業的狀況,不了解新產品的發明與進展,更不清楚顧客需求的改變。假如老闆不是業務出身,對於市場沒有敏銳度,那麼等到危機發生,已經都來不及了。最糟的是,數據不一定會提供警告。

 

研發人員也有類似的問題,而且更過分,明明知道科技的發展、技術的創新,但是因為自己不會、不擅長,除了不反應之外,還故意隱蔽這些消息。除非老闆事技術人員出身,還時常留意技術進展,不然沒有任何一項公司營運的數據會揭露這些訊息。當危機發生的時候,除了知情的研發人員,其他的人都只有震驚!

 

因此,除了不同職位的角度分析之外,數據通常還有背後的意義,譬如說業績的下降,是暫時性的景氣不好,還是顧客一去不回頭的產業革命呢?1990年代倒閉的淘兒音樂就是最好的例子,他們認為收入銳減是因為mp3的非法下載,這樣的判斷並沒有錯,只不過錯的是他們評估只要告發非法mp3網站,讓司法取締這類盜版行為,就能繼續維持唱片業的榮景。但是事實上,這不是一場正義與非法之戰,而是一場消費習慣的革命,合法的音樂下載網站成立,並且開始大幅獲利,證明了這個趨勢,而二百五十億美金資產的淘兒音樂就只好被淘汰在歷史的洪流裡。

 

你怎麼知道數據呈現的是一時的不景氣,還是顧客一去不復返呢?靠得不是數據,而是和客戶接觸之後的判斷能力,這也就是我在無本萬利裡會把評估顧客的意見列為第一優先修練的能力。

 

換顆老闆的腦袋不是口號,而是你得換個不同的角度思考。很多人都用職員的角度在批判公司的政策,比如我聽過某個職員告訴過我:「就只能這樣做,業界都是這樣做,沒有人能做得更好!」我就很想告訴他:「很多白手起家的老闆都不是照著業界的標準做事,挑戰業界的標準和習慣,才是一個真正老闆用無本萬利屢創佳績的方法。」

 

所以無論你是否立志要當一個老闆,你得訓練自己注意一些數據背後的關鍵意義,尤其是以下這四項數據的基本直覺判斷的練習,因為這就是判斷企業是否正面臨生死存亡關頭的基本數據:

 

第一,要重視利潤,而不是營業額。

剛剛開始當老闆的人,通常都是追求營業額,換個術語說,就是追求市占率。但是追求高營業額和市佔率,換來的通常是更大的服務量,尤其是售後服務。所以,成本的估算往往會失真。尤其很多老闆喜歡用「降價」、「低價」來搶佔市場,最後導致「賣一件,賠一件」的情形發生。

 

很多人對於「重視利潤」這件事有所誤解,他們都會質疑「高價」賣都賣不出去,哪來什麼利潤?我必須把這件事講清楚,有利潤的產品不代表一定高價,可能是合理的價格,但一定不是低價。而為什麼低價商品會沒有利潤呢?我們應該換個方式問:「為什麼我們要採取低價?」原因一定是這項產品太普遍了,每個廠商都會做,不比別人便宜根本賣不出去。所以技術門檻不高,大家都做得差不多類似,價格還要低,那又怎麼會有利潤呢?除非我們有創新的做法,讓成本大幅降低。

 

合理的利潤,依據不同行業,毛利大約在一成到三成之間,低於5%,那幾乎就是微利,因為有些隱藏成本,你可能不會估算到。最常被忽略的就是庫存和應收帳款的利息。上市公司會有一套精緻的會計制度去計算這些成本損耗,但是小企業通常都會忽略這些細節,而導致經營上很辛苦。所以注重利潤的累積,會比衝營業額更加穩健,除非市佔率是這項行業的生存基礎,不然我都會勸告出次創業的朋友,寧願賺錢,不要賺虛名(大營業額)。因為一開始可能看來業務量很大,但是危機一來,是比誰的口袋深!

 

第二,要重視成本的價值,而不是成本的多寡。

初次創業的人,通常會百般降低成本,而尋找低廉的貨源與設備,但是我不認為這是萬靈丹。成本的支出在於反應出產品的價值,而不是只是賺產品的差價。

 

我先舉我自身的例子,我以前經營翻譯社的時候,我的股東都建議我買舊電視和舊錄放影機讓翻譯員使用,而我卻決定買全新的電視加錄放影機的機種,因為我把維修和故障時的損失也算進去。後來接手我公司的股東,完全和我的策略顛倒,果然給他們帶來很大的麻煩。

 

全新的機種大約市價一萬元左右,我預估大量購買,可以打八折,因此我用八千元買到十台這類型的機器。而全部用舊機器,雖然只要六千元,不過維修一次,電視大約要五百到八百元,錄放影機則需要一千元。新機種則保固一年,也就是一年內我不會有維修費。因此,在我經營的八個月內,沒有發生任何因為機器事故而耽誤翻譯工作進行,也沒有任何維修費用產生。

 

但是換老闆經營的六個月內,他們大概發生近廿次的機器故障,損失其實不在於維修的費用,而是無形的商譽。我經營的時候,從沒有因為機器故障而耽誤交稿,但是新經營團隊卻耽誤了廿次。讓上游廠商不斷減少發稿量,當然事業也就每下愈況了。

 

另一個大家熟悉的例子,就是毒奶粉事件,即使這次形象最好的金車食品,也因為採用了便宜的奶粉,而損失慘重。這件事情發生後,讓我後來在輔導的工作上,都會特別留意客戶的成本結構,一旦發現成本大幅下降的數字,我都會詢問是技術創新,還是原物料成本下降,假如原物料成本下降的不合理,不是外匯或者產量過剩,尤其是加工過的半成品,我都會提醒顧客要確認一下對方的品質及相關認證,畢竟品牌塑造不易,但卻容易毀於一旦。上游廠商可能換個商號名字就繼續營業,但是面對一般消費者的廠商卻得付出極大的代價,還不見得能挽回聲譽。

 

有些沒有創業過的讀者曾問我:「成本過高,根本不可能經營啊!」如果你是卡在這個因素而無法進入市場,老實講,那麼你根本還沒有準備好創業,每個企業的存在就是它替客戶解決了某些問題,而不是在事後創造更多的問題。譬如毒奶事件,就是創造出來的許多受害者一輩子後遺症。如果你的事業與財富必須是必須奠基在傷害別人的基礎上,那麼我認為還是別開始的好。

 

第三,要重視應收帳款和現金流量。

我在《無本生意》這本書裡面特別強調了錢與時間的觀念,因為金錢的數額我們會留心,但是混合時間的因素,我們卻不大注意。我是在開始開支票,並且吃了虧之後,才注意金錢混合時間之後,很容易讓我們對於金錢的看法失真。尤其是我當了一陣子卡奴之後,我對於預支或延後付款的金錢概念越來越清楚。

 

當我們開支()票或者使用信用卡的時候,我們會有個錯覺,那就是這筆錢現在不用付,是「以後」再付。而我們對於這個「以後」的時間點的理解就十分模糊,很少人能隨時精確的講出什麼時候得清償這筆「債務」。是的,我用債務來形容,延遲付款是我們認為或預期「未來」我們能夠支付這筆費用,但是往往意外就是會超出我們的預期。不要說每個人都會清楚自己的財務狀況,那麼就不會有這麼多人得跑三點半了。

 

除了無法預期的付款之外,做生意還有另一項錯覺,那就是收款。又分兩種,一種還是跟支票有關,另一種則是預定收的款項,叫做應收帳款。很多人以為送了貨就請得到款,不然就以為收了支票,就表示戶頭有了錢。做生意最大的風險莫過於這兩件事,我自己就遇到過對方跳票,我得運用預備金來給付薪水的情況。所以我常常對許多想要創業的朋友說:「要保持足夠的現金,無論是公司還是自己。」尤其是自己,很多人創業喜歡破釜沉舟,把自己搞到一文不名,當公司出事的時候,自己口袋沒一毛錢,就算周轉也周轉不靈。

 

第四,要注意負債比例。

剛剛談到周轉不靈,所以最後我們就得談到借款這件事。我認為在危急的時候思考借款,是最不保險的,因為急躁讓我們對於許多風險評估都不仔細,也不完全。借錢是因為我們預期我們還得起,但是通常我們不是這樣,我們都是樂觀的推測未來會更好,但是拿來還款的錢在哪都看不到。所以,除非你的營業額已經穩定到可以預測收入,借錢來拓展新業務,其實是一件風險很大的事。當然,我不是說貸款不好,而是你必須在情況最好的時後貸,而且貸款得在能負擔額度的二分之一以下最好,也就是能還一百萬,只借五十萬,這樣才能保持正常運作,保留足夠的周轉預備金和研發創新資金。

 

我相信「無本」是能夠創業的,但是企業經營不能老是「無本」。我們得在後續的經營之下,逐漸累積資本,這樣企業才能穩健經營。當然,數據對於企業經營也是很重要的,不過,我們得先在資料不足的情況下,先學會好判斷數據的能力,才能正確解讀數據背後的意義。不要怕麻煩,認為未來請專人負責就好,先不要講職位落差的角度問題,光是事業是屬於誰的,誰才會仔仔細細守護這個事業呢?答案就是老闆你自己,如果你都怕麻煩,還有誰不怕麻煩呢?

 

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