我們公司有部份業務是從事B2B(business to business,企業對企業)的工作,也就是我們供應一些設備給教育機構,教育機構再將他們產品供應給消費者或客戶。

我的其中一家客戶是台灣前五大的顧問公司,他們的客戶都是台灣500大的企業。其中有一家汽車廠商MAZDA對我們的設備很有興趣,因此這家顧問公司就安排了一場在我們公司進行的簡報。

可惜大企業的行程都很忙碌,一波三折,三次約定的時間都在最後一刻取消,第四次,在簡報的前兩天,顧問公司依然沒有進一步消息,但是簡報當天我們的作業人員有一場教育訓練,將使我們人手大量不足,如果能事前知道是否延期,這樣將方便我們調度人手。

但是我打電話聯繫,顧問公司還是沒辦法給我肯定的答覆,因為行程是否會有變化,主要在於MAZDA。我的主管在一旁乾著急,他十分重視這場簡報,因為我們從未開發過這麼大的企業體,通常都是公司高層交辦的任務,才會有大型的公司,而且那都是例行公事,採買的合同幾乎都已經議定,我們只是說明使用方法。這是我們自行開發大客戶的處女秀,剛好又遇到人力調度問題,我的主管就不禁抱怨起來:「JACKY(我的英文名字),這家顧問公司的客戶掌握度未免太差,不如我們直接聯繫。」

「這樣不好,我看到的市場不是MAZDA,而是這家顧問公司的開發能力,我們又不熟悉HR(人資部門)的作業習慣,也不了解顧問訓練的交易市場,這次的客戶是人家帶來的,只要合作愉快,我們才有機會從學校市場轉入這個市場,也就是沒有顧問公司,我們也接觸不到MAZDA。現在繞過顧問公司,直接和MAZDA聯繫,雖然是確定了這次簡報細節,但是卻可能帶來我們和顧問公司的合作破裂,這樣不就『食緊挵破碗』了嗎?」我緊接著安撫我的主管:「經理,他們說下午一點一定給我答覆,這樣吧!我們先做個備案,如果人力不足,由您簡報,我來遞補工程人員的位置。」

我的主管的臉上還是有些不悅,但是口氣已經好很多。不過他還是沒有保留彈性,把我的備案當作主要的方案,而將所有人都派去受訓。孫子兵法說:「主不可怒而興師,將不可以慍而致戰。」後來下午一點,客戶確認了MAZDA四十八營業所的訓練主管將會來訪,換我的主管慌了手腳,但是又很難收回成命,因此我趕緊找來工程人員進行設備檢查,與沙盤推演,果不期然系統有些問題,我們當下做了排除,也讓我的主管鬆了一口氣。

事情本來就會有很多變化,我們往往會讓我們的情緒去掌握我們的決策,例如我們對於年輕朋友有一些負面的批評,也相對對他們不是這麼信任,像阿通老師認為現在七八年級的年輕朋友都是少爺兵,但是我們現在不就是仰賴這些「少爺兵」在捍衛國家安全嗎?

就像我們這次的簡報一樣,我們的關鍵客戶其實不是MAZDA,而是顧問公司。即使MAZDA服務的再好,得罪了顧問公司,我們只能做成一次生意,卻是殺雞取卵,未來就無法再開發這個商用企業市場。

同樣地,我們一直認為年輕人不可靠,難道我們還能一直替他們承擔起責任來嗎?同樣身為教育工作者,我認為唯有不斷鼓勵,才能年輕人負擔起更多的責任,唯有引領示範,才讓年輕朋友除了創意,還能有解決問題的能力。

很多事情我們都會犯了這樣的錯誤,只看到眼前的問題,卻沒有顧慮到真正的目標,採取了解決現在問題的手段,卻扼殺了我們達成目標的策略選項。

如果我們有很清楚的目標,那麼我們就得有些耐心,運用適當的方法讓目標的果實成熟。

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