品牌塑造一直是廠商的困擾，因為它不是靠砸廣告費就能夠成功，更多的因素是來自人才養成與吸收。因為剛開始品牌的塑造靠的低廉技術創新，站穩品牌的腳步靠的則是更高技術的創新。在整個創新的循環中，人才一直是不可少的關鍵因素。
以朋友提到三星而言，和LG一樣，剛開始三星也是以低價策略進入市場。美國《時代》（Time）雜誌當年比喻：「三星以前是那種你買不起新力或東芝時，才會考慮的品牌。」低價產品可慮的就是降低成本，技術上的突破就是運用更相容的元件，降低客製化元素，讓生產成本降到最低，才能滿足低價市場的需求。當然人力成本與政府租稅、補貼也是降低成本的方式。
搶攻低價市場還不是最困難的，台灣的企業十分擅長此道，像當年的西陵電子、普騰電視都是以高品質、低售價搶佔國內市場。企業利用低價市場發展到一定規模，最困難的突破是在於搶佔高價市場，因為那才是主要利潤來源。根據20/80法則，20%的高價產品可能是80%的獲利來源，這也是低價品牌無法持續維持的主要因素。低價市場的消費者忠誠度也是最低的，只要有其他廠商開發出新的製程，能夠進一步降低售價或者在一樣售價下提升品質，原來市佔率高的低價品牌很快就被消費者淘汰出局。除非廠商能塑造出獨一無二的產品，例如可口可樂，喝慣可口可樂的消費者，要他們更換廠牌通常不大容易。但是我們也可以看到可口可樂不斷在產品上的研發與創新，因為它們可能面臨的不是同性質的可樂產品競爭，而可能是低熱量飲料或其他休閒飲料的取代。(這牽扯到產品行銷策略，例如紅茶與咖啡的競合問題，未來有機會再講)
要開發出高價產品，靠的不是大量生產與廉價勞工，而是更高的工藝技術，甚至是要有世界級的設計能力與美感雕塑。這不只是技術而已，而是在於人才的培養與擴大。一般而言，台灣的經營管理者常常缺乏這樣的素養，由於台灣企業多以貿易與代工起家，為求生存，通常因應多變市場而營業項目龐雜、產品眾多而紛亂，生存之道靠的是企業主的靈活應變，而非穩紮穩打的研究改良。因此人員的考慮是以人力為主，而非培養人才。一旦以人力為思考，那麼和其他成本一樣，唯有降低成本，才能創造出生存的利基點。所以一旦面臨「知識經濟」競爭，台灣企業通常選擇更換戰場(營運方向、產品)，而非人才升級，因為人才培養必須是長期累積的實力。
人才養成會經歷三個階段，第一個階段是初期成功人才的穩定，這個階段通常是企業草創時期成功因素的關鍵人才，但是由於企業主多以人力的概念來思考，因此當業績有所起伏時，通常會以刪減福利為優先考慮，造成人員流動，使原有造成成功的因素消失，進一步導致獲利下降，形成惡性循環。如果企業主將利潤結構作較好的切割，以營造較好的就業環境，通常就能讓企業安渡到穩定期。
到了穩定階段，這時候原有人才如果沒有進步，反而成為企業的包袱。這時候人才的養成成為企業成長的關鍵因素。原有的人才往往會耽溺於早期的成功模式，甚至害怕被新人才所取代，抗拒各種創新的可能。以我個人的觀察，台灣的教育模式通常更加深這樣的困境。
台灣的教育以文憑式教育為主，取得文憑之後，通常會有很長一段時間就不再進修，即使進修又是以取得新文憑(證照)為主軸。但是面對創新的競爭，視野和新觀念才是主軸，文憑或證照通常是發展成熟知識的產物，一個證照的產生必須要經過成熟的演進，才能規劃出評量的模式，才有辦法形成規範。而競爭上的創新往往都是從不成熟的思考開始，不斷的嘗試才有辦法成為穩定量產的產品，以證照或文憑的模式想要創造一個實驗性的企業環境氣氛本就是緣木求魚。
因此通常台灣企業蓬勃發展靠的就是非高等教育人才的橫衝直撞而成功，這樣的結果又加深了台灣企業反智的企業文化，而且非常兩極端化，一種企業全然迷信文憑，因為企業家希望駕馭名校的人才，但是枉顧自己企業的需求，這樣的企業通常多頭馬車，多重發展方向往往導致了浪費，也虛擲了企業成長資源；另一種則完全否定知識的重要性，倡導文憑無用論，否定了引進各項建立常規化制度的知識，也導致企業無法建立更好的治理模式，英明神武的企業主一旦犯錯或引退，企業也通常邦崩離析。
穩定階段，成功的企業一方面會將原有的人才汰舊換新、去蕪存菁，利用養成制度與績效制度，淘汰無法進步的人才(國外通常會給豐厚的禮遇，而台灣企業常常忽視這點，造成更多的糾紛成本)，並逐步引進新進人才，讓企業維持創新動力的引擎。有的企業主會以創立新公司的模式引進新人才，再以控股方式管理新舊公司，以輪調方式調和兩者之間的企業文化差異。像王品集團就是成功的例子。
渡過穩定階段，邁向國際大幅成長階段，這時候國際化人才與跨國文化調和變成首要課題，這也是國內企業最難跨過的分水嶺。台灣企業通常以家族事業為主，不大相信專業經理人，更無法接納跨國的經理人。甚至應該說國內的企業主通常以自己熟悉的市場與成功模式作為經營範疇，很難跨進國際經營模式。
在三星的例子當中，我們都可以看到這三個歷程，在亞洲金融風暴之前，三星的事業非常龐雜，從電視、冰箱、音響、微波爐、吸塵器、DRAM、SRAM、映像管、顯示器、個人電腦到無線呼叫器等，就像一家科技雜貨店，缺乏營運重心和綜效，在1997年一個月就虧損50億台幣。這就是歷經草創階段成熟期的末端，企業開始崩解的先兆。
所幸1998至1999年，三星在執行長尹鍾龍和所有一級主管預先寫下辭呈的大改革行動中，三星破釜沈舟整頓34種事業和52項產品，以及海外12家虧損的分公司，並把原本持有的韓國惠普（HP）股份全賣回給美國惠普，專心經營本業。在員工方面，三星從8萬5000人減至5萬4000人，大幅砍掉36％的人力。「三星不但重整組織，也重整人力，拔擢許多年輕人接任重要職位，進行大換血。」，安然度過穩定期。
自1997年後，三星開始往國際大幅成長階段邁進，從原來聘請留學的韓國人外，三星開始每年都到海外招募一流名校MBA畢業生，尤其不限韓國人，錄取後加入三星的策略小組，規劃公司長期發展方向，三星董事會目前甚至有3位外籍董事。
台灣的企業為什麼不能？其實有很多因素，有時候不只是企業主的心態，和整個大環境的文化素養與教育養成有極大的關係，習慣吃飯的台灣人，要他們改啃麵包過日子，需要從小開始有這樣的環境，甚至在經濟環境上也必須能夠配合(麵粉要比米便宜)。
展望未來，或許我們要逐漸改變台灣的經濟模式，不過，最刻不容緩的就是改變文化體質，而這種改變，除了從教育體制著手，我真的想不出更好的辦法。前幾天看一個節目，一堆老師暢談目前的國文教育，認為要更多的時數來教導作文，才能提升學生寫作能力。讓我看了直搖頭。
這些老師真的都沒想過每個科目都可以講出一些大道理要求加強時數，最重要的是沒有人願意討論為什麼我們會需要這些科目？我們會在某個階段需要什麼樣的科目？我們需要怎麼樣安排我們的學習進度，才不會讓學生完全失去學習的興趣？為什麼我們需要用考試來區分學生的好壞？區分學生的好壞，老師的目的是什麼？我看不到這群老師在為學習障礙的學生找方法，而是在為自己如何敎出考的好的學生而沾沾自喜。
而這就是我們後來所塑造出來得企業家文化：大家只追求短期成績(利益)，從不思考對於長期的造成什麼樣負面的影響。當然對於長期發展品牌的思考，也就在於如何短期間花大錢、砸廣告，而不談怎麼樣維持企業長期成長動力了！
以朋友提到三星而言，和LG一樣，剛開始三星也是以低價策略進入市場。美國《時代》（Time）雜誌當年比喻：「三星以前是那種你買不起新力或東芝時，才會考慮的品牌。」低價產品可慮的就是降低成本，技術上的突破就是運用更相容的元件，降低客製化元素，讓生產成本降到最低，才能滿足低價市場的需求。當然人力成本與政府租稅、補貼也是降低成本的方式。
搶攻低價市場還不是最困難的，台灣的企業十分擅長此道，像當年的西陵電子、普騰電視都是以高品質、低售價搶佔國內市場。企業利用低價市場發展到一定規模，最困難的突破是在於搶佔高價市場，因為那才是主要利潤來源。根據20/80法則，20%的高價產品可能是80%的獲利來源，這也是低價品牌無法持續維持的主要因素。低價市場的消費者忠誠度也是最低的，只要有其他廠商開發出新的製程，能夠進一步降低售價或者在一樣售價下提升品質，原來市佔率高的低價品牌很快就被消費者淘汰出局。除非廠商能塑造出獨一無二的產品，例如可口可樂，喝慣可口可樂的消費者，要他們更換廠牌通常不大容易。但是我們也可以看到可口可樂不斷在產品上的研發與創新，因為它們可能面臨的不是同性質的可樂產品競爭，而可能是低熱量飲料或其他休閒飲料的取代。(這牽扯到產品行銷策略，例如紅茶與咖啡的競合問題，未來有機會再講)
要開發出高價產品，靠的不是大量生產與廉價勞工，而是更高的工藝技術，甚至是要有世界級的設計能力與美感雕塑。這不只是技術而已，而是在於人才的培養與擴大。一般而言，台灣的經營管理者常常缺乏這樣的素養，由於台灣企業多以貿易與代工起家，為求生存，通常因應多變市場而營業項目龐雜、產品眾多而紛亂，生存之道靠的是企業主的靈活應變，而非穩紮穩打的研究改良。因此人員的考慮是以人力為主，而非培養人才。一旦以人力為思考，那麼和其他成本一樣，唯有降低成本，才能創造出生存的利基點。所以一旦面臨「知識經濟」競爭，台灣企業通常選擇更換戰場(營運方向、產品)，而非人才升級，因為人才培養必須是長期累積的實力。
人才養成會經歷三個階段，第一個階段是初期成功人才的穩定，這個階段通常是企業草創時期成功因素的關鍵人才，但是由於企業主多以人力的概念來思考，因此當業績有所起伏時，通常會以刪減福利為優先考慮，造成人員流動，使原有造成成功的因素消失，進一步導致獲利下降，形成惡性循環。如果企業主將利潤結構作較好的切割，以營造較好的就業環境，通常就能讓企業安渡到穩定期。
到了穩定階段，這時候原有人才如果沒有進步，反而成為企業的包袱。這時候人才的養成成為企業成長的關鍵因素。原有的人才往往會耽溺於早期的成功模式，甚至害怕被新人才所取代，抗拒各種創新的可能。以我個人的觀察，台灣的教育模式通常更加深這樣的困境。
台灣的教育以文憑式教育為主，取得文憑之後，通常會有很長一段時間就不再進修，即使進修又是以取得新文憑(證照)為主軸。但是面對創新的競爭，視野和新觀念才是主軸，文憑或證照通常是發展成熟知識的產物，一個證照的產生必須要經過成熟的演進，才能規劃出評量的模式，才有辦法形成規範。而競爭上的創新往往都是從不成熟的思考開始，不斷的嘗試才有辦法成為穩定量產的產品，以證照或文憑的模式想要創造一個實驗性的企業環境氣氛本就是緣木求魚。
因此通常台灣企業蓬勃發展靠的就是非高等教育人才的橫衝直撞而成功，這樣的結果又加深了台灣企業反智的企業文化，而且非常兩極端化，一種企業全然迷信文憑，因為企業家希望駕馭名校的人才，但是枉顧自己企業的需求，這樣的企業通常多頭馬車，多重發展方向往往導致了浪費，也虛擲了企業成長資源；另一種則完全否定知識的重要性，倡導文憑無用論，否定了引進各項建立常規化制度的知識，也導致企業無法建立更好的治理模式，英明神武的企業主一旦犯錯或引退，企業也通常邦崩離析。
穩定階段，成功的企業一方面會將原有的人才汰舊換新、去蕪存菁，利用養成制度與績效制度，淘汰無法進步的人才(國外通常會給豐厚的禮遇，而台灣企業常常忽視這點，造成更多的糾紛成本)，並逐步引進新進人才，讓企業維持創新動力的引擎。有的企業主會以創立新公司的模式引進新人才，再以控股方式管理新舊公司，以輪調方式調和兩者之間的企業文化差異。像王品集團就是成功的例子。
渡過穩定階段，邁向國際大幅成長階段，這時候國際化人才與跨國文化調和變成首要課題，這也是國內企業最難跨過的分水嶺。台灣企業通常以家族事業為主，不大相信專業經理人，更無法接納跨國的經理人。甚至應該說國內的企業主通常以自己熟悉的市場與成功模式作為經營範疇，很難跨進國際經營模式。
在三星的例子當中，我們都可以看到這三個歷程，在亞洲金融風暴之前，三星的事業非常龐雜，從電視、冰箱、音響、微波爐、吸塵器、DRAM、SRAM、映像管、顯示器、個人電腦到無線呼叫器等，就像一家科技雜貨店，缺乏營運重心和綜效，在1997年一個月就虧損50億台幣。這就是歷經草創階段成熟期的末端，企業開始崩解的先兆。
所幸1998至1999年，三星在執行長尹鍾龍和所有一級主管預先寫下辭呈的大改革行動中，三星破釜沈舟整頓34種事業和52項產品，以及海外12家虧損的分公司，並把原本持有的韓國惠普（HP）股份全賣回給美國惠普，專心經營本業。在員工方面，三星從8萬5000人減至5萬4000人，大幅砍掉36％的人力。「三星不但重整組織，也重整人力，拔擢許多年輕人接任重要職位，進行大換血。」，安然度過穩定期。
自1997年後，三星開始往國際大幅成長階段邁進，從原來聘請留學的韓國人外，三星開始每年都到海外招募一流名校MBA畢業生，尤其不限韓國人，錄取後加入三星的策略小組，規劃公司長期發展方向，三星董事會目前甚至有3位外籍董事。
台灣的企業為什麼不能？其實有很多因素，有時候不只是企業主的心態，和整個大環境的文化素養與教育養成有極大的關係，習慣吃飯的台灣人，要他們改啃麵包過日子，需要從小開始有這樣的環境，甚至在經濟環境上也必須能夠配合(麵粉要比米便宜)。
展望未來，或許我們要逐漸改變台灣的經濟模式，不過，最刻不容緩的就是改變文化體質，而這種改變，除了從教育體制著手，我真的想不出更好的辦法。前幾天看一個節目，一堆老師暢談目前的國文教育，認為要更多的時數來教導作文，才能提升學生寫作能力。讓我看了直搖頭。
這些老師真的都沒想過每個科目都可以講出一些大道理要求加強時數，最重要的是沒有人願意討論為什麼我們會需要這些科目？我們會在某個階段需要什麼樣的科目？我們需要怎麼樣安排我們的學習進度，才不會讓學生完全失去學習的興趣？為什麼我們需要用考試來區分學生的好壞？區分學生的好壞，老師的目的是什麼？我看不到這群老師在為學習障礙的學生找方法，而是在為自己如何敎出考的好的學生而沾沾自喜。
而這就是我們後來所塑造出來得企業家文化：大家只追求短期成績(利益)，從不思考對於長期的造成什麼樣負面的影響。當然對於長期發展品牌的思考，也就在於如何短期間花大錢、砸廣告，而不談怎麼樣維持企業長期成長動力了！
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