創意學堂

有一個擔任高階主管的學生在轉業的時候，來問我要怎麼和老闆談判薪資。「老師，我認為我開的十分合理，月薪十萬，業績獎金10%，但是新公司則是開出月薪5萬，業績獎金20%，我要怎麼樣和他們談判？」我很驚訝的問他：「你憑什麼認為你開的很合理？」他突然愣住，認為我問了蠢問題：「我的同學擔任類似的工作都是這樣啊！」「我認為你們雙方都不合理。不過資方的想法很容易了解，他是根據你的開價去還價的。」我的說法，讓他更是驚訝不已。

其實這很容易算，每個月月薪10萬，12個月加上年終2個月，就是年薪140萬，每個月業績100萬，10%來算，每個月獎金就是10萬元，因此如果每個月都順利達成，那就是一年120萬，總計年薪260萬。

但是保證月薪是固定支出，因此資方希望把這樣的條件改為浮動，所以他調整為一半以降低成本，所以一年年薪14個月就是70萬，但是既然我這個學生敢開出年薪260萬的要求，這家公司一定認為他必然有過人之處，所以他們提高獎金拆帳，一年順利的話就有240萬，加上保証薪資總共310萬，比我的學生開的還高。但是關鍵就在於我的學生必須很有把握達成業績目標，才能領得更多。

「但是我每個月的開銷就必須要10萬元才夠，業績也有淡旺季之分，這樣我的收入就會不大穩定。其次，誰知道他們獎金的付款模式是怎樣，如果是一季付一次，那我不就慘了…。」學生認為他想的很周到。

的確他想的沒錯，考慮到做生意的淡旺季和付款條件的時間性，問題是他根本開的不合理，所以才會讓沒概念的資方也還了一個離譜的給付方式。我決定深入了解他的標準：「你的同學他們的薪水怎麼算。」「跟我提的差不多，一個月也差不多10萬元。」他還是很肯定。「年薪多少？」我不放棄的追問，我不認為有這樣的行情。他突然猶豫的說「大約130萬到150萬…，老師，我知道了，我開的太離譜了。」我微笑的點頭。

一般來說，獎金開到銷售業績的10%以上，要嘛就是低底薪，要嘛就是經銷商制度(沒有底薪)，通常高月薪制，都不會給太高的趴數。以他的同學薪資來算，業績條件不變，月薪十萬，獎金最多2-3%，才會年薪130萬到150萬。問題關鍵就在於我的學生把獎金分紅定的太高，因此讓資方開始盤算起低底薪高獎金的計算原則。成本的概念，我們未來再談。光是金錢給付的想法，往往就是老闆和員工最大的差異。

我常常在上課的時候詢問學生，你認為你要賺多少錢才夠？學生常常會以目前的薪水來告訴我。如果我換個方式問：「有買股票的同學，能不能告訴我，股利分紅通常多久發放？」那麼會回答的同學就會告訴我「正確答案」：一年。

員工的想法在思考上就制約在每個月的月薪上，而老闆要計算公司整個營運，他的計算公式就不是以月為單位。所以計算公式不同，駕馭金錢的能力也就不同。

很多剛創業的朋友在一開始的時候就會十分慌張，原因就是他還停留在月薪的思考。一般人沒有達到原有的月薪目標，就會亂了方寸，開始以錢為導向，模糊了經營的標準：開始降低產品與服務的品質，或者希望多元化發展，把自己的企業變成亂七八糟的「雜貨店」；這些動作只是讓自己的事業定位更加模糊，讓顧客更不想上門，惡性循環，就讓一項新事業從中夭折。

坊間許多敎創業的書籍會敎大家準備一定的週轉金，大約3-6個月左右，但是卻很少告訴大家原因，大家也認為理所當然。其實這就是根據大家對於月薪的需求，至少能讓自己在3到6個月當中能夠穩定心情，不過，這是換湯不換藥的治標作法。如果我們要無本創業，就要根本破除自己的月薪觀念，採取企業的金錢觀念才行。

為什麼準備金是3個月的倍數？我們就能看出這些都是企業金錢觀的產物：原因十分簡單，3個月就是客戶的付款習慣，通常大家會開3個月的支票。那麼這個習慣又是怎麼來的呢？就是來自企業營業季的觀念，通常企業會規劃一年有四個營業季，來計算自己的營業狀況。一季會做一些小結，反應在會計報表上，讓業務單位、經營單位、股東或相關權益的人(例如債權人)能清楚的對比企業同時期的營業狀況，藉此作營運策略的調整。

所以要開始創業，我們就先要具備企業，或者說老闆的金錢時間觀，把時間的概念拉長，這樣我們才不會患得患失，驚慌失措。

有同學在上課的時候問我：「為什麼不把準備金準備到一年以上？」那又牽扯到另一個問題：「利息與資金整體運用。」