有一個擔任高階主管的學生在轉業的時候,來問我要怎麼和老闆談判薪資。「老師,我認為我開的十分合理,月薪十萬,業績獎金10%,但是新公司則是開出月薪5萬,業績獎金20%,我要怎麼樣和他們談判?」我很驚訝的問他:「你憑什麼認為你開的很合理?」他突然愣住,認為我問了蠢問題:「我的同學擔任類似的工作都是這樣啊!」「我認為你們雙方都不合理。不過資方的想法很容易了解,他是根據你的開價去還價的。」我的說法,讓他更是驚訝不已。

其實這很容易算,每個月月薪10萬,12個月加上年終2個月,就是年薪140萬,每個月業績100萬,10%來算,每個月獎金就是10萬元,因此如果每個月都順利達成,那就是一年120萬,總計年薪260萬。

但是保證月薪是固定支出,因此資方希望把這樣的條件改為浮動,所以他調整為一半以降低成本,所以一年年薪14個月就是70萬,但是既然我這個學生敢開出年薪260萬的要求,這家公司一定認為他必然有過人之處,所以他們提高獎金拆帳,一年順利的話就有240萬,加上保証薪資總共310萬,比我的學生開的還高。但是關鍵就在於我的學生必須很有把握達成業績目標,才能領得更多。

「但是我每個月的開銷就必須要10萬元才夠,業績也有淡旺季之分,這樣我的收入就會不大穩定。其次,誰知道他們獎金的付款模式是怎樣,如果是一季付一次,那我不就慘了…。」學生認為他想的很周到。

的確他想的沒錯,考慮到做生意的淡旺季和付款條件的時間性,問題是他根本開的不合理,所以才會讓沒概念的資方也還了一個離譜的給付方式。我決定深入了解他的標準:「你的同學他們的薪水怎麼算。」「跟我提的差不多,一個月也差不多10萬元。」他還是很肯定。「年薪多少?」我不放棄的追問,我不認為有這樣的行情。他突然猶豫的說「大約130萬到150萬…,老師,我知道了,我開的太離譜了。」我微笑的點頭。

一般來說,獎金開到銷售業績的10%以上,要嘛就是低底薪,要嘛就是經銷商制度(沒有底薪),通常高月薪制,都不會給太高的趴數。以他的同學薪資來算,業績條件不變,月薪十萬,獎金最多2-3%,才會年薪130萬到150萬。問題關鍵就在於我的學生把獎金分紅定的太高,因此讓資方開始盤算起低底薪高獎金的計算原則。成本的概念,我們未來再談。光是金錢給付的想法,往往就是老闆和員工最大的差異。

我常常在上課的時候詢問學生,你認為你要賺多少錢才夠?學生常常會以目前的薪水來告訴我。如果我換個方式問:「有買股票的同學,能不能告訴我,股利分紅通常多久發放?」那麼會回答的同學就會告訴我「正確答案」:一年。

員工的想法在思考上就制約在每個月的月薪上,而老闆要計算公司整個營運,他的計算公式就不是以月為單位。所以計算公式不同,駕馭金錢的能力也就不同。

很多剛創業的朋友在一開始的時候就會十分慌張,原因就是他還停留在月薪的思考。一般人沒有達到原有的月薪目標,就會亂了方寸,開始以錢為導向,模糊了經營的標準:開始降低產品與服務的品質,或者希望多元化發展,把自己的企業變成亂七八糟的「雜貨店」;這些動作只是讓自己的事業定位更加模糊,讓顧客更不想上門,惡性循環,就讓一項新事業從中夭折。

坊間許多敎創業的書籍會敎大家準備一定的週轉金,大約3-6個月左右,但是卻很少告訴大家原因,大家也認為理所當然。其實這就是根據大家對於月薪的需求,至少能讓自己在3到6個月當中能夠穩定心情,不過,這是換湯不換藥的治標作法。如果我們要無本創業,就要根本破除自己的月薪觀念,採取企業的金錢觀念才行。

為什麼準備金是3個月的倍數?我們就能看出這些都是企業金錢觀的產物:原因十分簡單,3個月就是客戶的付款習慣,通常大家會開3個月的支票。那麼這個習慣又是怎麼來的呢?就是來自企業營業季的觀念,通常企業會規劃一年有四個營業季,來計算自己的營業狀況。一季會做一些小結,反應在會計報表上,讓業務單位、經營單位、股東或相關權益的人(例如債權人)能清楚的對比企業同時期的營業狀況,藉此作營運策略的調整。

所以要開始創業,我們就先要具備企業,或者說老闆的金錢時間觀,把時間的概念拉長,這樣我們才不會患得患失,驚慌失措。

有同學在上課的時候問我:「為什麼不把準備金準備到一年以上?」那又牽扯到另一個問題:「利息與資金整體運用。」
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