我在學校上上課常常逼學生思考,但是大部分的學生總是等答案,有一次我在課堂上做有獎徵答,我在教學生分解問題的思考模式,隨便舉了個例子:「假如你失業找不到工作,你要怎麼問自己?」當然沒有學生聽懂我在講什麼,現場一陣沉默,安靜到我都感覺有烏鴉飛過我的身後。我決定給學生一點提示:「如果問,我為什麼會失業?對嗎?」學生面面相覷,又是一片靜默。有一個女學生舉了手:「不對!應該是:為什麼我會失業?這樣聽來比較順。」我差點沒從講台上摔下來:「同學,我們又不是上中文課。我是希望妳們思考,什麼樣的問題才能解開失業的問題。」班代在底下回答:「老師,什麼叫解開失業的問題?」我就跟學生說明:「比如一個人失業,有可能是缺乏學歷、能力不足,但是如果都具備,那麼問題會出在哪呢?」我覺得我說明好了,但是底下的學生還是在等答案。

 

「有沒有可能是履歷表寫不好?又有沒有可能是面試表現不佳?」我還是說了幾個答案,底下一片「哦!」、「有道理!」,但是還是沒有進一步的思考。我拿出一本書當作獎品,準備有獎徵答:「妳們要延伸思考啊!要舉一反三,進一步剖析問題啊!」一個學生勇敢舉手:「履歷表寫不好就要買書來看,找範本來參考!」我又差點昏倒:「你說得很好,但是那是解決的方法之一,我希望妳們繼續思考除了我剛剛舉的例子之外,還有什麼原因會導致失業,或者繼續解構我舉的問題例子,比如履歷表有可能是那裡寫不好,履歷表不是三個字,它是有很多部分組成的。」講完,學生還是一陣茫然。這也不能怪學生,因為幾乎沒有人做過這樣的訓練,大家總是期望有簡單的答案,而且是別人來告訴自己答案。

 

這種情形不只是發生在學校裡面,在職場更是比比皆是。很多公司業績不好,答案總是歸咎在業務員能力不足,但是也有可能是產品出了問題,更有可能是顧客定位錯誤。有能力的人就能把所有可能性的原因羅列出來,一一求證問題出在哪裡。但是更多的人,也就是沒有辦法勝任工作的朋友,總是在等主管給答案。我以前就遇過不少這類的朋友,印象最深刻的一次,我們對話是這樣的,我看了他們部門提出來的營運企劃書,我對這位主管說:「你會不會覺得這份企劃書有點問題?」這個年輕主管告訴我:「我也覺得。」「那麼,你是不是該思考一下怎麼修正?」我嘗試希望他負起責任來。但是他的回答讓我差點噎到,他竟然說:「其實我覺得怪,但是我看不出來那裡怪,所以直接拿來給副總看,希望副總直接裁示。」我有點受不了,當年我也很年輕,脾氣也不大好,我直接不客氣的說:「你要不要直接把你的主管加級的薪水也給我,那我就幫你思考。」他臉上一陣紅一陣白,愣在那不知道該怎麼辦,後來我想到我們總經理總是和顏悅色的指導我,我決定好好跟他說:「這次,我告訴你原因在哪裡,但是下一次我希望你做一些思考。通常我們給上司就是建議案,通常會提幾種方案給上司選擇,而不是提一個自己都覺得有問題的案子給主管煩惱,如果是這樣,那麼我們幹嘛設這麼多主管?」這位行銷主管就是問錯問題最好的例子,他以為節省預算是公司的唯一政策,沒有想到拓展業務才是公司的目的,所謂錢要花在刀口上才是正確的選擇。他大筆砍掉廣告預算,但是卻沒有提出替代方案,雖然老闆在上一次會議說明廣告預算過高,但是他的意思是沒有效果,所以檢討的是效果,而不是預算高低。

 

如果我來做,我一定會先做一份去年的檢討報告書,說明哪些案子是沒效果,哪些有效果,今年希望開拓什麼領域,訂定新的宣傳項目。如果不會解構問題,混為一談,就會像這個主管一樣,把所有的東西都包起來,變成只是砍預算。如果真照他的計畫做,那麼等於明年一整年我們都不會有任何宣傳。

 

把一個問題拆開來變成第一點、第二點…,是一個基本的思考模式。剛剛講的履歷表來說,履歷表就分為基本資料、學經歷、對於應徵工作的期望,當中包含期望的待遇與未來發展,最後還有一個自傳。如果要細分,基本資料又能分成個人資訊與連絡資料;學經歷又分成學歷、經歷,學歷又包含證照、認證、短期受訓…,經歷又能區分為打工、正式工作、主管經歷…等;自傳也能拆開成家庭背景、個人學校學習過程、工作經驗、工作期間進修成果、對未來展望、規劃,並與目前應徵工作做關連性的連結。把問題拆的越細越能解決問題,也就是一般坊間企管書籍所謂:問對問題!不會拆解問題,就不可能會找出問題核心,當然也就不會問對問題。

 

每次當我聽到有人直接回答一個問題的時候,我就會思考:憑什麼他這麼肯定?是經驗豐富?還是學養深厚?還是根本他就沒看清楚問題有哪些枝節?就算答案正確,證據是什麼?

 

我記得我在一家大公司任職,有一次我們要對各大專院校推出一項產品,我在企劃書上誇口,號稱大約有百分之八十的學校會對我們的產品有興趣。當然,我不是沒有根據,而是我看到一份教育部的資料,預備對這項產品採購進行補助,而我們的產品幾乎符合教育部的要求,因此我大膽以我們部門的行銷能力來預估,我們能達到百分之八十的銷售率。我還記得在會議上,大老闆很嚴肅的問我:「你有什麼根據?」我當時也愣住了,這時候看來我的確過度樂觀,因為老闆接下來開始如數家珍的講著幾家競爭對手的實力。的確,我並沒有把對手的資料分析出來。

 

一般人被老闆念了一頓,可能就摸摸鼻子結束了,但是我就是那種非追根究柢不可的人,我告訴老闆,我會在下個禮拜之前重新打一份報告。我決定把一百六十多所大專院校都打過一遍,確定是否有競爭對手已經開始進行佈署,並且把各校接受補助、採購的預估時間都找出來。另外,我還去各大經銷商那裡尋訪對手的通路狀況,並找了秘書和工程人員假扮顧客,問清楚對手公司的研發實力。

 

後來雖然我把銷售率下修到百分之四十,但是卻能把售價提高百分之二十,因為我真確的發現對手廠商都還沒開始注意這個市場的開發,而且產品也還沒依據教育部期望的方向修正,所以我還能以公司和對手研發的狀況預估對手趕上我們創新的時程。

 

當然,這次老闆很滿意,不過會議結束的時候,老闆對我說了一句話:「如果第一次就搞清楚,我們就不用多耽誤一個星期。問對問題,就會讓我們走對路,不會繞這一小圈。」這句話,讓我在每次思考問題的時候,總要打破砂鍋問倒底,如果不週延的思考,或許我們會兜更大圈都還找不到真正的解決方法。

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