我在學校上上課常常逼學生思考，但是大部分的學生總是等答案，有一次我在課堂上做有獎徵答，我在教學生分解問題的思考模式，隨便舉了個例子：「假如你失業找不到工作，你要怎麼問自己？」當然沒有學生聽懂我在講什麼，現場一陣沉默，安靜到我都感覺有烏鴉飛過我的身後。我決定給學生一點提示：「如果問，我為什麼會失業？對嗎？」學生面面相覷，又是一片靜默。有一個女學生舉了手：「不對！應該是：為什麼我會失業？這樣聽來比較順。」我差點沒從講台上摔下來：「同學，我們又不是上中文課。我是希望妳們思考，什麼樣的問題才能解開失業的問題。」班代在底下回答：「老師，什麼叫解開失業的問題？」我就跟學生說明：「比如一個人失業，有可能是缺乏學歷、能力不足，但是如果都具備，那麼問題會出在哪呢？」我覺得我說明好了，但是底下的學生還是在等答案。
「有沒有可能是履歷表寫不好？又有沒有可能是面試表現不佳？」我還是說了幾個答案，底下一片「哦！」、「有道理！」，但是還是沒有進一步的思考。我拿出一本書當作獎品，準備有獎徵答：「妳們要延伸思考啊！要舉一反三，進一步剖析問題啊！」一個學生勇敢舉手：「履歷表寫不好就要買書來看，找範本來參考！」我又差點昏倒：「你說得很好，但是那是解決的方法之一，我希望妳們繼續思考除了我剛剛舉的例子之外，還有什麼原因會導致失業，或者繼續解構我舉的問題例子，比如履歷表有可能是那裡寫不好，履歷表不是三個字，它是有很多部分組成的。」講完，學生還是一陣茫然。這也不能怪學生，因為幾乎沒有人做過這樣的訓練，大家總是期望有簡單的答案，而且是別人來告訴自己答案。
這種情形不只是發生在學校裡面，在職場更是比比皆是。很多公司業績不好，答案總是歸咎在業務員能力不足，但是也有可能是產品出了問題，更有可能是顧客定位錯誤。有能力的人就能把所有可能性的原因羅列出來，一一求證問題出在哪裡。但是更多的人，也就是沒有辦法勝任工作的朋友，總是在等主管給答案。我以前就遇過不少這類的朋友，印象最深刻的一次，我們對話是這樣的，我看了他們部門提出來的營運企劃書，我對這位主管說：「你會不會覺得這份企劃書有點問題？」這個年輕主管告訴我：「我也覺得。」「那麼，你是不是該思考一下怎麼修正？」我嘗試希望他負起責任來。但是他的回答讓我差點噎到，他竟然說：「其實我覺得怪，但是我看不出來那裡怪，所以直接拿來給副總看，希望副總直接裁示。」我有點受不了，當年我也很年輕，脾氣也不大好，我直接不客氣的說：「你要不要直接把你的主管加級的薪水也給我，那我就幫你思考。」他臉上一陣紅一陣白，愣在那不知道該怎麼辦，後來我想到我們總經理總是和顏悅色的指導我，我決定好好跟他說：「這次，我告訴你原因在哪裡，但是下一次我希望你做一些思考。通常我們給上司就是建議案，通常會提幾種方案給上司選擇，而不是提一個自己都覺得有問題的案子給主管煩惱，如果是這樣，那麼我們幹嘛設這麼多主管？」這位行銷主管就是問錯問題最好的例子，他以為節省預算是公司的唯一政策，沒有想到拓展業務才是公司的目的，所謂錢要花在刀口上才是正確的選擇。他大筆砍掉廣告預算，但是卻沒有提出替代方案，雖然老闆在上一次會議說明廣告預算過高，但是他的意思是沒有效果，所以檢討的是效果，而不是預算高低。
如果我來做，我一定會先做一份去年的檢討報告書，說明哪些案子是沒效果，哪些有效果，今年希望開拓什麼領域，訂定新的宣傳項目。如果不會解構問題，混為一談，就會像這個主管一樣，把所有的東西都包起來，變成只是砍預算。如果真照他的計畫做，那麼等於明年一整年我們都不會有任何宣傳。
把一個問題拆開來變成第一點、第二點…，是一個基本的思考模式。剛剛講的履歷表來說，履歷表就分為基本資料、學經歷、對於應徵工作的期望，當中包含期望的待遇與未來發展，最後還有一個自傳。如果要細分，基本資料又能分成個人資訊與連絡資料；學經歷又分成學歷、經歷，學歷又包含證照、認證、短期受訓…，經歷又能區分為打工、正式工作、主管經歷…等；自傳也能拆開成家庭背景、個人學校學習過程、工作經驗、工作期間進修成果、對未來展望、規劃，並與目前應徵工作做關連性的連結。把問題拆的越細越能解決問題，也就是一般坊間企管書籍所謂：問對問題！不會拆解問題，就不可能會找出問題核心，當然也就不會問對問題。
每次當我聽到有人直接回答一個問題的時候，我就會思考：憑什麼他這麼肯定？是經驗豐富？還是學養深厚？還是根本他就沒看清楚問題有哪些枝節？就算答案正確，證據是什麼？
我記得我在一家大公司任職，有一次我們要對各大專院校推出一項產品，我在企劃書上誇口，號稱大約有百分之八十的學校會對我們的產品有興趣。當然，我不是沒有根據，而是我看到一份教育部的資料，預備對這項產品採購進行補助，而我們的產品幾乎符合教育部的要求，因此我大膽以我們部門的行銷能力來預估，我們能達到百分之八十的銷售率。我還記得在會議上，大老闆很嚴肅的問我：「你有什麼根據？」我當時也愣住了，這時候看來我的確過度樂觀，因為老闆接下來開始如數家珍的講著幾家競爭對手的實力。的確，我並沒有把對手的資料分析出來。
一般人被老闆念了一頓，可能就摸摸鼻子結束了，但是我就是那種非追根究柢不可的人，我告訴老闆，我會在下個禮拜之前重新打一份報告。我決定把一百六十多所大專院校都打過一遍，確定是否有競爭對手已經開始進行佈署，並且把各校接受補助、採購的預估時間都找出來。另外，我還去各大經銷商那裡尋訪對手的通路狀況，並找了秘書和工程人員假扮顧客，問清楚對手公司的研發實力。
後來雖然我把銷售率下修到百分之四十，但是卻能把售價提高百分之二十，因為我真確的發現對手廠商都還沒開始注意這個市場的開發，而且產品也還沒依據教育部期望的方向修正，所以我還能以公司和對手研發的狀況預估對手趕上我們創新的時程。
當然，這次老闆很滿意，不過會議結束的時候，老闆對我說了一句話：「如果第一次就搞清楚，我們就不用多耽誤一個星期。問對問題，就會讓我們走對路，不會繞這一小圈。」這句話，讓我在每次思考問題的時候，總要打破砂鍋問倒底，如果不週延的思考，或許我們會兜更大圈都還找不到真正的解決方法。
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