對於注重隱私權的我來說,很多事情不想要張揚是我直覺的反應;當然工作上或公眾領域上的保守秘密,我也是贊成。不過,近來我卻發現秘密對於一個組織不見得是好事,往往阻礙了組織的發展。

在我從事輔導個案的經驗中發現,越是用規定、懲罰等傳統方式去管理的公司,員工向心力越差,流動越嚴重。但是這不代表著獎勵就有效果,因為那和個人的感受度有關,獎勵幾百元,對於很多員工來說已經是一種諷刺。

績效好的公司,我發現很多都是老闆和員工有同一個努力目標,而這是靠著不斷溝通才造成的結果。彼得杜拉克所倡議的使命領導,很多人都以為只是談談願景,讓員工知道公司的發展方向,這樣就能激發員工的潛能。在實務上我卻發現,如果要把執行力放進使命領導當中來評估,雙向溝通更是重要。因為使命不是老闆一個人的使命,如果只是這樣,那麼除非員工和老闆特質完全一模一樣,否則很難將使命感感染整個公司。(老闆和員工在個性幾乎是完全不大相同的人,可是很多老闆都沒有體認到。)

因此不斷修正原有領導者的使命,甚至不斷改變員工的心態,就是這場使命領導在落實執行力時,不斷交鋒的兩股力量。而透過修正、妥協、改變、成長,組織慢慢就會產生一種默契,一股向前的動力。當然如果當中有什麼秘密,這股動力便會變成兩股內部拉力,而變成成長的阻力。

我記得我第一次發現這樣的事情,是在幾年前我帶領一群工程師得時候,那時候還不興盛什麼使命領導,我只是發現工程師十分難溝通,因為我把客戶的意思帶給他們,他們總是會照自己的經驗與思考(通常和常人不同),東刪西減,做出一個他們認為很好,但是客戶不要的產品。

後來我嘗試帶著工程師和客戶開會,消除傳話式溝通方式,就能讓工程師直接了解客戶的需求,雖然會造成我自己地位(業務)的動搖,但是其實讓我的客服工作做的更好,客戶反而更希望找我服務(他們也發現工程師的毛病)。

最重要的是我擔任主管的時候,儘量消除秘密決策,讓所有同仁知道我的決策過程:我面臨的壓力,得到的資源,所處的環境,我想達到的目的,和我所能用的手段。這樣一來,整個團隊就多了很多諒解,甚至決策也多了很多智慧。(不過,我要聲明,這不是放棄決策,而是聽取意見及說服。最糟的領導是把決策的重責丟給部屬,甚至用表決的方式來處理,因為那是讓沒有這個職位所應有絕對決策能力的同仁去承擔責任,目的只是為了方便自己逃避責任。)

一個研究顯示,必須有較多的資訊,多數決策才有效度;簡單舉個例子,如果大家都知道某一家公司的財報,也知道公司的發展前景,那麼這家公司的投資是正常的,獲利也是應該的,因為群體會依據理性判斷,去促進這家公司更加正常發展。但是內線交易或者不法作帳,因為資訊不對秤,就會讓少數人獲利,而多數人蒙受損害。這次的力霸風暴就是給社會一個大啟示。

牽扯到公眾事務的事情儘量越公開越透明越好,原因就是少數人總會利用這些特別的權力謀求個人的利益,而損害到公眾的福祉,組織發展是如此,國家社會也是如此。尤其是更多的秘密只會使得大家一致向前的動力,變成互相猜忌的阻力。聽聞我們最高領導的總統府官員說:國家機密由總統一人核定。如果果真如此,不只是只有枉顧法治的憲法秩序,更是這位領導人已經很難建立一個國家團結的氣氛,而是造成社會更多的猜忌而已。
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