我為中小企業處輔導的一位客戶前幾天向我抱怨他們公司的員工竟然不重視教導開會的課程:「黃顧問,你知道嗎,他們竟然說誰都會開會,幹麻上這種課,天啊!我們公司的會議一團亂,暨浪費時間,又沒解決問題,他們都沒想到就是他們不會開會嗎?」

我只好安慰她:「要有點耐心,多多溝通。」

台灣人本來就不太重視方法論,讀書不先研究讀書方法,做事也不先研究做事的步驟,所以雖然我們很多方面很優秀,但是能傳承的機會並不多。

我的恩師談判界名師劉必榮曾說過:「和學過談判學的人比較好談。」這好比玩遊戲或打牌,面對新手總是樂趣較少,因為遊戲的過程都得一直停下來確認遊戲規則(敎對方)。也好比做菜,不是煮熟就好吃,一定有些方法與步驟,這就是食譜存在的目的。

很多學生在剛接觸到我的舊作「進入夢想的研究所」的時候,往往會對我說:「黃老師,我從來不知道連排讀書計畫都有方法,我以為就是一星期時間排一排,然後按表唸書就好。」

其實社會進步的國家,方法論往往是他們成功的基礎,致富有方法,所以他們會有人寫富爸爸這樣的書,做簡報有方法,所以市面上的「簡報王」是日本、韓國的翻譯作品。只有台灣會把他們視為旁門左道,只會重視「真正」的「科目」。

開會是團體工作很重要的一環,跟不會開會的人做事,是一件很痛苦的事。最近MIS撥交給我們部門,我就又經歷一場這樣的痛苦,我所接觸過的大部分工程師通常埋首電腦中,與人很少接觸,沉默又寡言,不僅不太會表達自己的意思,組織化的觀念也很淡薄。如果能克服這樣的問題,通常工程師的成就都十分高,像張忠謀、李開復就是最典型的例子。

我花了很多時間溝通,才慢慢扭轉我們部門開會的效率及工程師的溝通模式與態度。想不到因為由櫃轉市的部門調動,又把一批不會開會的工程師調入我們部門。

第一次會議我觀察這批工程師的毛病,我發現比我們原有工程師的問題還嚴重,他們會強調自己忙碌,這意指他們不想溝通;他們還會用一些術語把MIS(資訊管理)和ERP(經營管理系統的軟體)包裝的很複雜,強調他們的業務很專業,這代表他們拒絕接受管理,甚至拒絕主管指揮;在會議的時候,他們會說出他們想要的協助,例如他們一天到晚在處理公司同仁中毒問題,所以忙的不可開交,希望公司購買新一代防毒軟體。但是卻又強調其實防毒軟體只能防基本,而不是全面防護。這樣矛盾的說詞,似乎又在為他們未來的忙碌先預留空間。

我把這次會議訂做廣泛交換意見(也就是彼此先認識工作模式與人的特質),所以我並沒預設解決問題的立場,當然結果就在3小時之後我們主管大發雷霆,和約定下次會議討論的結論下結束(這就是沒解決問題的推延)。

其中他們又開了幾次會議,我沒有參與,第二次參與會議已經是三週後。一樣的問題還是在會議中出現:防毒軟體還是沒購買;ERP維護合約還沒簽;MIS需要新人手;新導入的業務軟體還沒確定採購細節。

會議已經又開了1個小時,我已經昏昏欲睡的情況下,還在為一些細節爭論不休:為什麼要和三家廠商簽約才能維護ERP?防毒軟體哪一家好?…。

我決定快點結束會議,我馬上問一些流程的問題:三家廠商前因後果,工程師在我誘導下,才回答出硬體和IBM買的,所以和IBM有關,ERP和另一家鼎新買的,而鼎新將硬體維護外包給另一家公司。「那麼IBM還需要維護嗎?」我單刀直入的問。

「七年內主機不會出大問題,鼎新和他外包商都能解決。」工程師肯定的說。

「那麼是和鼎新簽,還是和外包商簽?有其他廠商可能維護嗎?」我再追問。

「核心技術只有鼎新有,和鼎新簽即可,其他不會維護。」他又很肯定的回答。

「經理,那麼請工程師給報價單簽呈過來,您就可以報給總經理核定了。」我嘗試的下結論

「嗯!」經理有威嚴的一聲,「照黃副理說的做。」

「防毒軟體分析了嗎?」我繼續問。

「有啊!卡巴斯基我覺得最好,不過…」他還想岔開話題。

「好,把分析報告和簽呈送給張經理,我們先採購。」我看經理點頭,我直接下結論。

「人事我會催行政部尋找,過年前希望有消息,到時在麻煩您幫我們看一些專業背景。」

「嗯」工程師滿意的回答。

經理慢條斯里的說:「那麼今天會議到這結束,大家分頭進行。」

一小時15分,我們終於散會。

我回頭跟工程師說:「你把你的工作日誌給我看,我看看你遭遇什麼問題。還有,開會的時候,情緒性的抱怨不用加太多,你要抱怨,私下來找我,我會想辦法協助你。」

我們剛好走過開發部協理的辦公桌附近,協理抬頭看了看我們,聽了我們的對話,向我豎了拇指,我點了頭,繼續跟工程師說:「開會是解決問題,所以大家放下手邊工作來開,一定要解決問題,牢騷是我們主管的責任,不需要其他人在旁邊聽。」他又點了點頭。

之後他把工作日誌拿來,我看了頭皮發麻,天啊!竟然是流水帳,我看我又得花一些時間好好溝通了,誰叫我一天到晚想改變世界呢。
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