和一群老師在一起閒聊,當中有幾位老師同時也是經營店鋪的老闆。不小心聊到顧問業的發展,一位開店的老師開玩笑的說:「我快倒了,再找你輔導!」我哈哈一笑帶過:「恐怕會收不到錢!」

她可能不知道,我還真是不輔導陷入倒閉危機的企業,不過不是拿不到錢這麼簡單一件事而已,而是會把企業搞倒的老闆,通常很頑固,倒閉迫在眉睫,資源已經十分緊縮,甚至匱乏,通常他會更頑固到底,這時找顧問,不過是找個代罪羔羊,替自己的無能開脫罷了。這些老闆最常說的話就是:「我甚麼方法都試過了,但是狀況很糟(可能指景氣或講競爭模式),我想應該是沒輒了!」嗯,各種方法都試過了,我提的方法,他還會試嗎?

我最喜歡輔導的企業是正在起飛,但卻不知所措的企業。通常這時候應該是老闆意氣風發的時刻,但他卻能禮賢下士,花一部分資源,讓自己站得更穩,飛得更高,這種企業未來往往不可限量。

談話中我們也聊到這個,同一位老闆說:「第二家店才是門檻,過了這個門檻,只要複製就好,根本不用請顧問。」我猜她開的店不會超過五家,甚至不會超過三家,因為一、兩家其實是稀鬆平常,真正的考驗是在第五家店以上的標準化過程,光是店長的複製就是一門大學問,除非老闆天生天才,或者運氣非常好,遇到許多人才,否則沉浸在開店技巧當中的老闆,是沒有本事處理連鎖標準化的過程,才有顧問業存在的空間。

台灣的老闆很喜歡凡事親自來,所以他們喜歡上課高過於聘請顧問輔導,也導致台灣顧問業簡直就是商業經營補習班。除非是通過一次性的認證,比如ISO,老闆們才會想要找顧問輔導。因為老闆們從未想過顧問能觀察出企業核心問題的本事不是一朝一夕成長的功力,甚至能從異業套用創新模式也不是只了解本業專業的公司成員所能思考出來的。由於不重視顧問輔導,所以台灣的企業規模都不大,原因也通常在此。

有時候顧問也和學術界無關,我遇過一位教授津津樂道三星的創新,還認為台灣所有業界都得好好研究三星並與之學習。我對他的觀點十分不以為然,企業經營固然要了解成功企業的模式,但是跟著領先業者的屁股後面學,能超越甚麼呢?如果這位教授只是推崇三星切入市場的模式,並特別強調三星在基本功上的紮實執行,那麼我認為還足以借鏡。但他老是想用三星的例子不斷來證明台灣落後人家多少年,打擊本土企業士氣那大可不必,何況,他根本缺乏實務經驗,所有的觀點都來自資料研究。

每個不同的世代都有不同創新領先的企業,諾基亞也曾風行一時,豐田式管理甚至是一種製造業管理模式,但時代巨輪會往前走,找到新的破壞性創新,才是經營事業的王道,而顧問有時候就能提供一些助力。

尋找顧問協助,除了特定需求外(認證、上市櫃、導入某些系統做組織變革),通常有三個時機:

  1. 超乎預期的發展:無論是大環境危機或是成長過於快速,只要超過老闆本身知識以外的負荷,除了尋找相關課程進修,挑選適當顧問,為自己企業做出診斷分析,往往會有所幫助。
  2. 希望尋找外部不同的思考:不論是跨入全新市場、公司創新瓶頸,還是確認新構思的商業模式是否穩當,需要本業以外的經驗參考,除了聘請專職人員,有時候顧問是企業轉型最佳的起步。
  3. 組織跳躍式發展:從生產邁入行銷、增加客戶服務的部門,或者企業文化有重大轉變,訂定全新績效評核標準、組織重新設計,這都會需要顧問的幫忙,這類企業也是我輔導最多的種類。

至於怎麼挑顧問,我認為就像學生挑補習班老師一樣,得在初步面談的時候,挑選自己投緣會信任的顧問,如果輔導過程,一直對顧問採取質疑的角度,那麼對公司和顧問都不是最好的結果。

我往往挑選企業比企業選擇我的條件多,因為我想當的是作家,顧問是我寫作題材的來源之一而已,所以我得要挑個願意和我配合的對象,以免我只能全都寫出失敗的例子。前天我才拒絕掉一件商品行銷的輔導案,在我來看,除非是商業模式,個別商品行銷不該是公司內部行銷人員的工作嗎?怎麼還需要顧問幫忙設計行銷策略呢?如果不會,找個相關課程進修,假如還真不行,那就換人吧!執行者不夠格,幹嘛要拖一個顧問下水,浪費資源呢?

 

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