如果前面兩個概念,你都想清楚,也覺得沒有問題。那麼接下來你應該思考,你要開創甚麼樣的企業。是一份工作的微型企業,還是得承擔社會責任的中小企業?再來你的企業要有甚麼文化?改變業界或社會甚麼事情?

 

一開始我們創業都不會想到這麼遠,應該也忙到無力想。依據我輔導的經驗,通常是經營到某個程度,有了員工之後,才會開始煩惱這件事。而且往往是管理不善、員工流動率高、經營面臨轉型困境,才會思考這個問題。

 

當然不思考這個問題,也不代表你不會創業成功。不過如果能事先思考這個問題,可能會讓你在創業的過程中更順暢。這個問題的本質叫做「願景」!歷經高科技人才的挖角和跳槽風,我們現在都知道高薪不一定能留住員工。願意和你一起奮鬥一輩子的員工靠得就是你規劃出來的願景(當然薪水福利也不能太差)。只不過大家比較不清楚的是,顧客的聚攏靠得也是「願景」這兩個字。

 

做生意有三個階段,第一個階段叫做「生意模式成功草創期」。在這個階段就是第一個思考發揮效力,我們思考的生意模式真的能夠滿足顧客需求,開始運轉,不過可能賺到的錢不多。

 

第二個階段叫做「熟客起飛期」,也就是我在《無本萬利》當中提到的「噴嚏者」,熟客佔了所有營業額2/3以上,口碑就開始建立。但是口碑除了產品、服務好之外,靠的就是企業透露出來的企業文化訊息,也就是願景。比如以有機食材著稱的主婦聯盟,就是透過有機食品傳遞健康的概念而崛起。

 

又比如最近鬧得沸沸揚揚的阿舍乾麵,他就是透過產品透露出便宜但相對於泡麵健康的熟麵而打響知名度。但是衛生問題打垮了他第一個願景:「比泡麵健康」;進入高級超市,調高價格,又擊垮了他最基本的願景:「便宜」。

 

所謂「噴嚏者」就是會幫你大力宣傳的熟客。回頭客可能是愛用者,但不一定會幫你宣傳,但宣傳一定得有「賣點」,而且最好的賣點是在產品(服務)本身,而不是附加在外的「故事」。尤其是打著「慈善」為名的附加故事,最是危險。黑人賣的T恤就是一例。你得花很多力氣去證明你的故事是真實的,所以得公布財報、可能還得聘請公證人取信於顧客,甚至公開自己所有企業的秘密,包含上游所有原料採購、製作過程。所以,最好的故事是來自公司本身產品或服務的願景。比如松下電器,他們立志把電器變得像自來水一樣方便、便宜取得;美體小舖致力於天然的彩妝、保養產品開發,都是能夠讓你致力於本業而且順利打響知名度的策略。

 

顧客都深信你是為了他們好,才購買這個產品。當然,未來雇用的員工也就很清楚自己在幹甚麼,不單純為了賺錢而來上班,這樣公司才能凝聚一票「有志一同」的同志來奮鬥。而過份強調慈善,對顧客沒幫助,也和慈善機關搶員工,或許一開始看來對推展業務有利,但是實質上是和事業體的發展完全背道而馳。

 

觀念建立之後,接下來就看你有多少決心,也就是你必須思考你要撐多久來證明自己觀念的正確性。每個人思考自己事業的方向沒有所謂對錯可言,只有留待市場來證明可行性。因此你得開始思考你的事業要發展的規模。

 

《無本萬利》這本書完全就在探討這個問題。可惜的是很多看這本書的朋友沒有創業經驗做為領悟、思考的方向,因此才會認為這本書只是我輔導經驗的分享。

 

規模思考也分三個不同的層次:

1.個人現實的思考

2.企業發展現實的思考

3.拓展事業規模的思考

 

開創新事業當然首先要思考自己有多少「本錢」,這「本錢」當然不單純指是「錢」,而是你要靠甚麼活下去的資本。很多人在創業的時候「孤注一擲」,期望靠新事業揮出全壘打,但卻沒有想過,萬一被三振呢?你還有甚麼策略?很多人知道企業是個生命體,會自己成長,但是人才是真正的生命體,如果你都不能活下去,那還能「支持」企業活下去嗎?

 

所以開創一個新事業,很現實的就是必須訂定目標,多少時間內公司得賺到多少錢,這家公司才有存續的價值。

 

如果你想打長期抗戰,那麼你得要找到其他滿足你生活開銷的方式,不能老是從不賺錢的公司裡撈錢來用,不然即使公司有了發展的契機,也因為財務體制不健全而錯失良機。

 

建立薪水制度是最好的企業開創方式,每個月都領固定的薪水,其他盈餘都歸存給公司,讓它厚植實力是最好的方法。不過,萬一公司就是不賺錢,連自己預定的薪水都發不出來呢?

 

先做成欠款,一邊去找其他方式滿足生活開銷,等公司在完成你預定的時間計畫之後是否能歸還你的薪資欠款,如果還不出來,至少你很客觀的發現,這個營運模式是行不通的。

 

當然除了你這個「老闆」的「現實」狀況之外,你還必須思考企業本身的營運狀況,有時候我們剛開始經營遭遇挫折,可能是產品或服務有小瑕疵,或者和「大部分」的顧客的需求有點差異。小瑕疵有可能是我們經驗不足或整體計劃思考不周慮。但是和需求的落差則是因為我們一開始構想生意的內容都是以我們自身的「特殊需求」開始,但是特殊需求要變成一門生意,得有一定的市場規模。如果我們自己的「喜好」是那麼的「特殊」,除非能想出替每個客戶量身定做的「客制化」模式,不然嘗試地調整生意模式是必然的嘗試。

 

這種變化在餐飲業最明顯,尤其是引進國外特殊的餐飲口味,如何調整成適合本地人口味,就成了成功創業的關鍵。這和我們個人的實際現實環境不同,不能單用思考的,而是得在顧客群裡面尋找答案,得運用實際營運找出需求的落差。當然,越沒有人嘗試過的生意,越需要實驗,支撐過不賺錢的時間就越長,這又回到個人現實思考的條件裡:你能撐多久?希望撐多久?對於完全新的市場,如果抱持著一炮而紅的想法,孤注一擲,失敗的成份居多就是這個道理。

 

最後的思考是在生意有了基本的基礎,可能是打平或者有點盈餘之後,我們打算進一步讓企業穩定下來,或者進一步擴大營運。這時候,就脫離了單純「無本生意」的範疇,開始得思考多少資本或者運用甚麼特殊方式才能進一步拓展生意。

 

可能可以繼續「無本」的做法,運用經銷、加盟的模式來拓展。但是這個模式就得在系統化知識和法律層面下功夫。如果沒有在這些相關「軟實力」下工夫,通常擴大營運就是一連串的麻煩的開始。

 

而一般人的生意都是運用資本來擴張,不過多少「資本」才是穩健的做法,就得靠平常累積的資料,才不會做出誤判。有的人往往在突然一筆大獲利之後就急急忙忙擴張自己事業的版圖,可能是請員工幫忙這麼簡單一件事。但是一旦發現這只是曇花一現的獲利,已經因為薪資的支出而造成極大的虧損,這時想要收手,也已經傷痕累累。

 

上面的這些思考是創業最基本的觀念。但是往往創業者都在遇到緊要關頭才開始思考,所以往往資源有限、選擇也很少,就只能以失敗收場。如果一開始就有點概念,或思考清楚,那麼就能避開許多風險。

 

但是一般人創業總是懷抱著極度樂觀的心態,認為自己的生意模式一定會成功,所以根本不會去思考一些基本觀念的問題,而是在技術面打轉。而且通常是銷售的技術面,比如銷售計畫或通路架設等問題。

 

我認為銷售和通路建立是三個層次思考裡最簡單的問題,工具很多,策略也很多種,關鍵在於「努力」這兩個字身上。而且是回到第一個層次的思考,為什麼人家需要我的產品?誰需要?有甚麼理由「堅持」要買我的產品?而「努力」去把這些客戶找出來,把噴嚏者「說服」出來,讓他們能進一步複製我們「說服」的內容,成功建立口碑。

 

另外,努力的「動力」更重要的就是連結到「我為什麼要做這個生意?」做別的生意不行嗎?為什麼非這個生意不可?如果創業理由變得可有可無,可以用別的方式取代,比如賺錢,可以工作、兼職達到,那麼我們就不會「夠努力」、「夠花心思」在自己的事業上。那麼再好的通路、再好的行銷策略,也不可能創造出甚麼奇蹟啊!

 

這三個創業思考的三個層次都思考完整,給了自己充分創業級努力的理由與信心之後,我們才能談其他創業細枝末節的部分。

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